Le modèle LEAN fonctionne. Les simples chiffres suffisent à convaincre tous ceux qui s’intéressent à la rentabilité. En appliquant la pensée LEAN à une unité de production, nous avons augmenté le rendement (+44 %), réduit les arrêts de travail (-27 %) et diminué de plus de 95 % les distances parcourues par les employés.
Flemming Pedersen, responsable des processus dans notre usine d’Ängelholm, se souvient de la manière dont notre programme LEAN a été introduit dans toute l’entreprise. « Dès le début, nous avons compris qu’il ne s’arrêterait pas aux chiffres. Nous avons identifié trois volets principaux qui étaient importants pour nos clients. »
Il s’agissait de la qualité, du prix et de la disponibilité. Avec les bons processus, on obtient une qualité fiable qui dépasse les attentes des clients. Dans le même temps, l’amélioration de l’efficacité garantit des prix compétitifs et de courts délais de livraison. « En d’autres termes, tout ce que nos clients attendent de nous », observe Flemming.
« Nous avions de grandes ambitions, et à juste titre. Mais nous avons aussi eu le bon sens de commencer petit », dit-il. « Pour ne pas être écrasés par la transformation de toute une usine, nous avons commencé par un pilote axé uniquement sur l’unité de production de nos tables élévatrices MX. »
L’une des premières activités a consisté à enregistrer et à analyser les déplacements des ouvriers. « Ce que nos diagrammes spaghetti ont révélé était incroyable. La production d’une table élévatrice entraînait des déplacements totalisant 1200 mètres. Nous nous sommes donc réunis avec les intervenants et avons beaucoup réfléchi à la disposition de l’unité. Nous avons repensé la fourniture et le positionnement des outils, ainsi que le point de stockage des composants ».
Une fois les améliorations mises en œuvre, la distance parcourue se réduisait à seulement 50 mètres. « Quelle différence ! Le résultat était excellent. En tout état de cause, nous voulons que nos ouvriers rentrent chez eux satisfaits de leur travail, pas épuisés d’avoir eu à marcher toute la journée », s’exclame Flemming.
Les diagrammes en spaghetti n’étaient qu’un outil parmi d’autres. Nous avons aussi inclus la méthode Kanban et le cycle PDCA (Plan, do, check, act, pour planifier, réaliser, vérifier, agir). « Mais quel que soit l’outil, nous avons toujours fait participer les ouvriers. Ce sont eux les moteurs, car ce sont des experts dans leur métier. Ils sont les mieux placés pour trouver et mettre en œuvre des améliorations ».
« Notre tâche a consisté à encourager un état d’esprit positif, à soutenir la création, puis la mise en œuvre de toute une gamme de nouvelles procédures de travail pour l’unité. Nous voulions que des améliorations émergent de l’atelier, plutôt que de lui imposer les changements. L’histoire de la production industrielle est jonchée d’exemples de changements qui n’ont pas été soutenus par les employés et qui n’ont fait qu’empirer les choses. »
La façon dont les choses se sont déroulées a dépassé leurs attentes. « Je pense qu’il est juste de dire que nos employés étaient d’abord un peu méfiants face au changement. Maintenant, ils en sont ravis et proposent constamment de nouvelles idées sur la façon dont ils peuvent mieux faire leur travail. C’est une amélioration continue comme il se doit », déclare Flemming.
Il y a d’autres avantages derrière les gros titres, à la fois au sein de l’unité de production et, au sens large, pour les clients. « La DRH est ravie, car une meilleure ergonomie a des effets positifs sur la santé et la sécurité. Les absences et le roulement du personnel sont réduits, ce qui contribue à faire baisser les coûts », souligne Flemming. « Et la qualité s’est améliorée sur toutes sortes d’indices : moins de déchets, moins d’anomalies et moins de réclamations, par exemple ».
Il faudra du temps pour que les gains les plus importants deviennent perceptibles. « Mais nous sommes convaincus qu’ils sont là », déclare Flemming. « Nos tables élévatrices fonctionneront de manière plus efficace, plus fluide et plus fiable, année après année, ce qui réduira les coûts pour les clients et la demande en ressources naturelles. »
Les enseignements tirés, le programme est déjà appliqué à l’unité de production de la table élévatrice ultra-compacte M0. « Puis nous l’appliquerons à toute l’usine, où nous espérons constater des améliorations similaires en termes d’efficacité, de qualité et de bien-être de nos employés. J’adore le LEAN ! », conclut Flemming.
